مركز الرأي للدراسات
اعداد : د. قيس الخلفات
حزيران 2012
- تأتي أهمية هذه الدراسة انطلاقاً من أهميتها (الموضوعية) النابعة من أهمية الدور القيادي لشاغلي الوظائف العليا في الجهاز المدني الحكومي الأردني والمنوط به قيادة وتوجيه المؤسسة وتوظيف مواردها نحو تجسيد رؤيتها وأداء رسالتها وتحقيق أهدافها وتقديم خدماتها بأفضل مستوى ممكن من الجودة والأثر المجتمعي المنشود، وتتعاظم هذه الأهمية إذا ما كان للمؤسسات العامة دورٌ في الانسجام مع توجهات برامج الإصلاح الشامل وتوفير متطلباته وتعميق أثره المجتمعي ومستوى تقبله لدى قادة الرأي العام وأطياف المجتمع المختلفة.
وبالتالي فإن امتلاك القائد الإداري للمؤسسة العامة لكفايات خاصة تتطلبها توجهات وبرامج الإصلاح الشامل يشكّل رافداً هاماً من روافد دعم الإصلاح وتسريع وتيرته وملاحظة نتائجه وأثره؛ ذلك أنّ هذه الكفايات ستجعل المؤسسة متوجهة ضمن سياق الإصلاح ومنسجمة مع توجهاته وبرامجه، ومتقاطعة حيث يلزم مع شريكاتها الأخريات من المؤسسات العامة المؤلفة لجسد جهاز السلطة التنفيذية.
تلك هي الأهمية الموضوعية للدراسة؛ أما أهميتها (الزمنية) فهي تصادفها مع نشوء نواة الإصلاح الشامل في الأردن والذي ينضوي تحت مظلته مكوّن إصلاح الإدارة العامة والذي يعدّ ضرورة للقيام بكافة أشكال الإصلاح الأخرى؛ حيث أن قيادات المؤسسات العامة هي الشريك الأول المسؤول عن إدارة الإصلاح الشامل. من هنا كان على من يقود الإصلاح أن يكون متحلياً بالكفايات القيادية والإدارية التي يتطلبها دوره في الإصلاح إضافة للكفايات الأساسية التي عُيِّن على أساسها قائداً مديراً للمؤسسة التي يترأسها والتي لن تكون مجالاً للبحث في هذه الدراسة لأن بعضاً منها قد أورده نظام الخدمة المدنية وأشارت إليها بعض التشريعات الأخرى وبعض الأوصاف الوظيفية على نحوٍ مباشر وغير مباشر.
الأهمية الوظيفية
أما المسوغ الثالث الذي يدفع بأهمية الدراسة (الأهمية الوظيفية) فهو الحاجة إلى تطوير معايير إضافية لاختيار وتدريب وتقييم القيادات الإدارية للمؤسسات العامة في الأردن من خلال الاعتماد على كفايات يجدر بالمرشح للوظيفة العليا التحلي بها ليكون جديراً بقيادة المؤسسة في ظل الظروف الراهنة وتطلعات الإصلاح المستقبلي الشامل. كما ويمكن الاستعانة بهذه الكفايات لإنتاج أداة تخصص لتقييم أداء القيادات الإدارية جنباً إلى جنب مع تقييم أدائها استناداً إلى الأهداف المنوط بها تحقيقها ضمن الإطار الزمني المحدد لذلك، وهي أيضاً تصلح لتحديد الاحتياجات التدريبية لشاغلي الوظائف العليا تمهيداً لإخضاعهم لبرامج تدريب متخصصة وتطبيقية تحسن من مستوى امتلاكهم لما ينقصهم من هذه الكفايات الخاصة. فالكفايات مادة أساسية في إنتاج أدوات اختيار وتدريب وتقييم القيادات الإدارية للمؤسسات العامة.
وللدراسة أهمية (نوعية) تأتي من كونها الدراسة الأولى التي تتناول موضوع تحديد الكفايات الخاصة لشاغلي الوظائف العليا في مؤسسات السلطة المدنية التنفيذية في الأردن من منظور الإصلاح الإداري على وجه الخصوص والإصلاح الشامل على وجه العموم لتشكل نواة لدراسات قادمة أكثر عمقاً وتحليلاً وأوسع نطاقاً لتشمل البحث في الكفايات المتخصصة وليست الكفايات العامة المرتبطة بأداء وظائف وعمليات الإدارة، حيث تقسم الوظائف العليا إلى قطاعات يشترك كل قطاع منها في قواسم مشتركة في الاختصاص الوظيفي والقطاعي وصولاً إلى كفايات خاصة بكل قطاع.
أهداف الدراسة ومنهجيتها
سعت هذه الدراسة إلى تحديد الكفايات الخاصة بشاغلي الوظائف العليا في الجهاز المدني الحكومي الأردني من منظور الإصلاح الشامل واعتمدت لأجل تحقيق هذا الهدف على منهجي التحليل الاستنباطي وتحليل المضمون اللذين استخدما في قراءة مرجعيات محددة قراءة تحليلية لتحديد الكفايات المشتركة لشاغلي الوظائف العليا استناداً لما تتطلبه نصوص الوثائق المرجعية التي استهدفت في التحليل وهي:
1. الدستور الأردني.
2. الميثاق الوطني.
3. الأجندة الوطنية.
4. كتب التكليف السامي للحكومات الأردنية الأربع الأخيرة.
5. مهام ومسؤوليات شاغلي الوظائف العليا في نظام الخدمة المدنية واللوائح التنفيذية الصادرة عنه.
6. الأهداف الاستراتيجية للوزارات والهيئات والمؤسسات العامة المنضوية تحت السلطة المدنية التنفيذية.
7. السياسات الحكومية.
8. البيانات الصادرة عن الفعاليات المطالبة بالإصلاح.
9. التحديات التي تواجه الموازنات العامة للدولة في السنوات الأربع الأخيرة.
10. الأوضاع الإقليمية المحيطة بالأردن.
ولأغراض هذه الدراسة جرى تعريف الكفايات الخاصة بأنها: « ذلك المستوى من القدرات المعرفية والمهارية والسلوكية التي يتوجب في القائد الإداري للمؤسسة العامة امتلاكه لتكييف وتوجيه وتطوير وتوظيف موارد المؤسسة نحو تحقيق رؤيتها وأداء رسالتها وإنجاز أهدافها وخططها التشغيلية وبرامجها وخدماتها وفقاً لتوجهات وأهداف وبرامج ومتطلبات الإصلاح الشامل».
وانطلاقاً من هذا التعريف الإجرائي فإن الدراسة لم تبحث في الكفايات الإدارية والوظيفية الأساسية لشاغلي الوظائف العليا لكونها محددة ومعرّفة؛ إنما بحثت في تحديد كفايات خاصة أوجدتها ضرورات إصلاحية وتطلبتها الأطر المرجعية للدراسة.
أولاً: الاستهداف
وتعني القدرة على تحديد ومراجعة الفئات المستهدفة من برامج وخدمات المؤسسة وما يتطلب ذلك من معرفة بجغرافية الأردن وتقسيماته الإدارية والإقليمية، والخصائص الاجتماعية والاقتصادية والديموغرافية للمجتمعات المحلية، والقدرة على توظيف الموارد المؤسسية والمجتمعية لتحقيق اعلى درجات الاستهداف وفقاً للأهداف والأولويات.
ثانياً: الثقافة الدستورية والتشريعية
وتعني أن يكون ملمّاً بمواد وأحكام الدستور الأردني والتشريعات الناظمة لعمل المؤسسة التي يدير، وكذلك القدرة على إجراء المراجعة المهنية لهذه التشريعات واقتراح التعديلات التي من شأنها تحسين كفاءة وفاعلية أداء المؤسسة ونطاق استهدافها وأثرها المجتمعي وعلاقاتها التعاونية والتشاركية والتنسيقية مع المؤسسات ذات العلاقة.
ثالثاً: هيكلية سلطات الدولة الثلاث
امتلاك المعرفة بنظام هيكلة السلطات الثلاث مع التركيز على هيكل السلطة التنفيذية وما يتصل بذلك من معرفة بالصلاحيات والمسؤوليات والارتباطات.
رابعاً: التطور التاريخي للمؤسسة
يجدر بمن يحل في وظيفة قيادية إدارية عليا أن يراجع التاريخ التطوري للمؤسسة ويستخلص دروساً مستفادة تساعده في تهيئة المؤسسة لخطة استراتيجية تنسجم مع رؤيتها ورسالتها وأهدافها وتحقق أعلى درجات الاستهداف والأثر المجتمعي، وهنا ينظر القائد في مراجعته إلى المؤسسة من عدة محاور مثل: التطور التشريعي، وتطور السياسات والإجراءات، والتطور في البرامج والخدمات والاستهداف، والخطط الاستراتيجية، والدراسات التقييمية للخطط والأهداف، وتقارير تقييم الإنجاز، وتقارير ضبط وتوكيد الجودة، والتقارير المالية، والموازنات التقديرية، وتقارير الموارد البشرية، ودراسات إعادة الهيكلة، والاتفاقيات والعقود المختلفة التي أبرمتها المؤسسة مع غيرها، والمشاريع قيد التنفيذ، والتقارير الإعلامية حول أداء المؤسسة، والمشاريع قيد التنفيذ، وتقارير الكفاءة التكنولوجية للمؤسسة، وتقارير موجودات المؤسسة وأصولها الثابتة والمتداولة، وقرارات التكليف والتمثيل والعضوية لدى الغير الخاصة بالمدير والمؤسسة، وتقارير دراسات خاصة بأزمات تعرضت لها المؤسسة، وتقارير ديوان المحاسبة الخاصة بالمؤسسة والجهات الرقابية الأخرى بما فيها تقارير الرقابة والتدقيق الداخلي.
خامساً: قراءة وتحليل البيانات المالية لأغراض ترشيد الإنفاق
وتعني أن يكون القائد المدير متمكناً في قراءة البيانات والقوائم المالية وتقارير التحليل المالي بغرض اكتشاف البنود الأكثر إنفاقاً والوصول إلى مواضع الهدر والاستهلاك غير المبرر والتوجيه والتخصيص المالي لأغراض الإنفاق الجاري والإنفاق الرأسمالي، ومدى الارتباط بين سياسات وإجراءات العمل والاستهداف ومعدلات الإنفاق المتزايدة، ويشمل ذلك أيضاً أن يكون القائد المدير ملماً باستراتيجيات خفض التكاليف والقدرة على احتسابها وضبطها وإدارتها بما لا يؤثر على الإنتاجية الكلية للمؤسسة.
سادساً: معايير وسياسات النزاهة والمساءلة
يتعين على قائد المؤسسة أن يكون قادراً على قيادة فريق العمل نحو تطوير معايير وسياسات من شأنها تطوير وظائف الإدارة الرشيدة والحكم الجيد وخصوصاً ما يتعلق بمعايير وسياسات النزاهة والمساءلة من خلال تطوير نظام إجرائي للرقابة الداخلية وفقاً للمرجعيات القانونية للمؤسسة والتشريعات الوطنية ذات العلاقة.
سابعاً: استقطاب الفرص الاستثمارية
يجدر بقائد المؤسسة أن يكون قادراً على استقطاب فرص لاستثمار موارد المؤسسة التي يمكن أن تولد دخلاً لها ليكون رديفاً لمخصصاتها وإيراداتها وليحل جزئياً أو كلياً مكانها لتصبح مؤسسة معتمدة على ذاتها في تمويل احتياجاتها ومصروفاتها، وذلك لا يعني أن يتم خصخصة موجودات المؤسسة ومواردها وصلاحياتها بل إنتاج فرص استثمارية يمكن عرضها على الراغبين بالاستثمار دون المساس بانتقال الملكية أو التعاقد التضميني أو التأجيري طويل الأمد؛ حيث يمكن لقائد المؤسسة أن يستثمر في كفاءاتها البشرية كاستشاريين وباحثين ومدربين وفنيين في تقديم خدمات متخصصة لمؤسسات عربية مماثلة أو لشركات من القطاع الخاص مقابل الحصول على أتعاب تدخل في خزينة المؤسسة أو أن تقدم المؤسسة خدمات تكميلية مدفوعة الأجر لخدمات تقدمها مؤسسات القطاع الخاص وبما يحقق أهداف طرفي الاتفاق.
ثامناً: استقطاب التمويل وإدارة العلاقات مع المنظمات المانحة
وتتطلب هذه الكفاية أن يكون القائد قادراً على تقدير احتياجات مؤسسته فنياً ومالياً وبشرياً وبحثياً والعمل على تلبيتها بما يضمن بناء قدراتها وتحسين كفاءتها وفاعليتها في الأداء والاستهداف من خلال إقامة علاقات مع المنظمات المانحة المهتمة في بناء القدرات المؤسسية للمؤسسات الحكومية ذات العلاقة باهتماماتها، وما يتصل بذلك من قدرة على إدارة وتصميم وإعداد وثائق المشاريع المستقطبة للتمويل بالتنسيق مع وزارة التخطيط والتعاون الدولي المؤسسة المرجعية لذلك ونافذة الأردن على المنظمات الدولية.
تاسعاً: الإدارة التوجيهية للمشروعات
تتصل هذه الكفاية اتصالاً وثيقاً بالكفاية السابقة حيث لا يُكتفى بقدرة القائد على الاستقطاب وإقامة العلاقات فحسب؛ فعلى قائد المؤسسة إدارة وتوجيه الفريق المكلف بإدارة المشاريع الخاصة بالمؤسسة سواء أكانت بتمويل من المنظمات المانحة ام بتمويل ذاتي من المؤسسة، لذا فإن امتلاكه لمهارات الإشراف والتوجيه وإلمامه بمبادئ ومنهجيات إدارة المشاريع ضروري جداً كي يستطيع التخطيط والتوجيه والمتابعة والتقييم لمراحل المشروع الرئيسة ونتائجه النهائية، فضلاً عن توظيف آليات الرقابة الداخلية لضمان توظيف واستغلال موارد المشروع في الغايات المحددة واللازمة، كما وأن يكون قادراً على إدارة مرحلة تجريبية أولى في المشروع للتأكد من الجاهزية والتغذية الراجعة ومواطن التحسين المطلوبة.
عاشراً: العلاقة مع القطاع الخاص والتشبيك المؤسسي
وتعني أن يكون القائد الإداري قادراً على إقامة شراكات ذات نفع متبادل مع القطاع الخاص وما يتبع ذلك من قدرة على إدارة الاتفاقيات الخاصة بذلك والقدرة على الوصول إلى شبكة اتصال وشراكة تجمع عدة أطراف من القطاع الخاص وقطاع المنظمات غير الحكومية ضمن إطار من التحالفات الاستراتيجية التي من شأنها المساهمة في تحقيق الأهداف الوطنية والمصلحة العليا بالاعتماد على مرجعيات رئيسية مثل: الأجندة الوطنية، والميثاق الوطني، وكتاب التكليف السامي، ورؤيا وأهداف المؤسسة.
حادي عشر: إدارة نموذج للتميز المؤسسي
وتتطلب هذه الكفاية أن يكون القائد الإداري قادراً على تبني وإدارة مشروع ترسيخ ثقافة التميز المؤسسي من خلال تطبيق نموذج يعتمد معايير التميز في الأداء والإدارة وما يتصل بذلك من معرفة في هذه المعايير ومتطلبات تحقيقها وضمان تأثيرها الإيجابي على أداء المؤسسة ونتائج عملها وأثرها المجتمعي ومثال ذلك: الإشراف على إعداد وإدارة الخطة الاستراتيجية للمؤسسة، والإشراف على تصميم وإدارة نظام المتابعة والتقييم، والإشراف على إعداد وإدارة نظام لإدارة الموارد البشرية، والإشراف على إعداد نظام لتخطيط موارد المؤسسة، والإشراف على إعداد وإدارة نظام لإدارة المعرفة في المؤسسة، والإشراف على إعداد نظام لإدارة العمليات في المؤسسة، وكل ذلك من خلال تبني نظام متكامل لإدارة الجودة وتحسين الخدمات الحكومية.
ثاني عشر: دليل تحسين الخدمات الحكومية وإدارة العلاقة مع متلقي الخدمات
ويشمل ذلك أن يكون القائد الإداري ملماً بمحتوى دليل تحسين الخدمات الحكومية والأدوات التي تحويه وأن يكون قادراً على إدارة الفريق الخاص بتطبيقه والإشراف على تقييم نتائج عملية التطبيق، وما يتبع ذلك من نظام خاص لإدارة العلاقة مع متلقي الخدمات من حيث الحصول على تغذيتهم الراجعة وآرائهم في خدمات المؤسسة عبر الوسائل المتاحة، واستقبال شكواهم والتعامل معها بمهنية وشفافية، والاستماع لمقترحاتهم نحو التطوير وكل ما يضمن استمرارية وجود علاقة تفاعلية ممنهجة تجمع بين المؤسسة وجمهورها من متلقي الخدمات والمتلقين المحتملين وقادة الرأي العام والقادة المحليين في المجتمعات.
ثالث عشر: التعامل مع وسائل الإعلام والتحدث إلى الجمهور
تتطلب هذه الكفاية أن يكون القائد الإداري متمكناً باساليب الإلقاء والعرض والتقديم، متحلياً بمهارات التعامل مع الأنماط السلوكية المختلفة للجمهور المتلقي للحديث، ويجيد إقامة علاقة مهنية مستمرة وتفاعلية بين الناطق الإعلامي للمؤسسة ووسائل الإعلام المختلفة، ولديه القدرة على إدارة المؤتمرات الصحفية والتلفزيونية، ومتقبلاً للنقد البناء الذي تقدمه وسائل الإعلام بمسؤولية ومهنية واضحة، وأن يكون لديه القدرة على توجيه فريق العمل لديه نحو استثمار وسائل الإعلام للتعريف بالمؤسسة والتواصل مع جمهورها وكسب تأييدهم لبرامج المؤسسة وخططها؛ لذا وجب أن يكون ممتلكاً لمهارات الاتصال والحوار والإقناع مستخدماً اللغة المناسبة لمن يستهدف من حديثه ومعتمداً على دراية كاملة بشؤون مؤسسته ومعلومات علمية ومهنية توضح صحة آرائه ومنطقية تحليلاته.
رابع عشر: مجالس دعم القرارات والمشاركة المجتمعية
وتعني القدرة على تشكيل مجالس مجتمعية من شأنها المشاركة الاستشارية في صنع القرارات الاستراتيجية بوصفها حلقة الوصل بين المؤسسة وجمهورها والرأي العام، لذا يتوجب على القائد الإداري اختيار الأعضاء الممثلين وفقاً لمعايير محددة، ووضع نظام خاص بإدارة شؤون المجلس وصلاحياته وأدواره وآليات انعقاده وتسيير أعماله ليكون رديفاً مجتمعياً مغذياً لإدارة المؤسسة ومشيراً عليها من نبض المجتمع الذي يمثله، ومن المهم في هذا السياق أن يكون القائد الإداري قادراً على إدارة الاجتماعات وتوجيهها نحو هدف المجلس من الاجتماع، وتفعيل مشاركة الأعضاء وتحفيزهم واعتماد معايير اختيار تضمن التمثيل المهني والمناطقي والسياسي.
خامس عشر: إدارة الأزمات
وتعني أن يكون القائد الإداري ممتلكاً للمعرفة والمهارة التي تمكنه من قيادة الأزمة التي قد تواجه المؤسسة، قادراً على تحليل اسبابها، وتقدير آثارها والمخاطر المصاحبة لها، وتشكيل فريق العمل المناسب لمواجهة تداعياتها. ويجدر بالقائد الإداري أن يكون قادراً على التخطيط لإدارة الأزمات، ومشرفاً على تدريب فريق المؤسسة على الأزمات المحتملة والتهديدات التي قد تتعرض لها المؤسسة وما ينتج عنها من أزمات مختلفة. كما ويجب أن يكون قادراً على إدارة قواعد بيانات تساعده على إدارة الأزمة وسرعة التنسيق وتمرير المعلومات والتواصل مع شركائه في إدارة الأزمة ومعالجة نتائجها.
التوصيات
أوصت الدراسة في ضوء تقديرها لوجود حاجة ملحّة لتحديد كفايات خاصة بشاغلي الوظائف العليا من منظور الإصلاح الشامل بما يلي:
أولاً: استكمال جهود الدراسة والبحث لتطوير الكفايات التي قدمتها الدراسة للوصول إلى كفايات متخصصة في كل قطاع من قطاعات عمل المؤسسات العامة في الأردن.
ثانياً: اعتماد مؤسسة مهنية كفؤة لإعداد وتنفيذ برنامج تدريبي متخصص لتحسين مستوى الكفايات الخاصة لدى شاغلي الوظائف العليا والمُقبلين على شغلها بحيث تتوفر كافة الشروط المهنية بالبرنامج بدءاً من التقييم القبلي للمتدرب وانتهائه بالتقييم البعدي (اللاحق) للتدريب.
ثالثاً: اعتماد الكفايات الخاصة جزءاً مهماً من إجمالي الكفايات الوظيفية لشاغلي الوظائف العليا في الأردن واعتبارها متطلباً من متطلبات الاختيار والتدريب والتقييم بموجب لائحة تنفيذية صادرة عن نظام الخدمة المدنية يخضع له كل من يرشح نفسه لشغل وظيفة عليا.
رابعاً: اعتبار البرنامج التدريبي المتخصص والسياسات والإجراءات المنظمة له واستخداماتها في اللائحة التنفيذية جزءاً من الخطة الاستراتيجية لتطوير القطاع العام في الأردن.
خامساً: دراسة إجراء تحول استراتيجي في رسالة وأهداف وبرامج المعهد الوطني للتدريب ليكون معهداً لإعداد قادرة التغيير في القطاع العام بالإضافة لدوره في تمكين وبناء قدرات المؤسسات العامة في تطوير خططها وبرامجها التدريبية المتخصصة في مجال عملها ذاتياً.
